Unternehmensnachfolge & ERP: Wenn der Juniorchef ein SAP-Projekt leitet

Herr Tuchel, Sie füh­ren seit 2017 gemein­sam mit Ihrem Vater in fünf­ter Gene­ra­ti­on das Fami­li­en­un­ter­neh­men Tuchel & Sohn. Davor haben Sie in einer gro­ßen Unter­neh­mens­be­ra­tung gear­bei­tet. Wie haben Sie den Wech­sel erlebt

Mein Ein­stieg in die Geschäfts­füh­rung von Tuchel & Sohn war kein Sprung ins kal­te Was­ser. Ich war schon zuvor in das Unter­neh­men invol­viert. Trotz­dem war nicht von Anfang an klar, dass ich das Unter­neh­men ein­mal lei­ten wer­de. Das The­ma Nach­fol­ge stand immer wie­der ein­mal im Raum, aber es gab kei­nen Erwar­tungs­druck von Sei­ten mei­ner Fami­lie.

Ich habe mich zunächst bewusst für den Berufs­ein­stieg in einem Kon­zern ent­schie­den, weil mich die Diver­si­tät und Viel­sei­tig­keit der Bera­tungs­bran­che gereizt hat. Die Unter­schie­de zwi­schen einem Glo­bal Play­er und einem Mit­tel­ständ­ler wie Tuchel & Sohn bei The­men wie Ver­ant­wor­tung, Struk­tur, Hier­ar­chie und Arbeits­tei­lung sind teil­wei­se beträcht­lich. Aber von die­ser ande­ren Per­spek­ti­ve habe ich durch­aus auch für mei­ne jet­zi­ge Posi­ti­on pro­fi­tiert.

Wel­che Impul­se haben Sie aus Ihrer Zeit als Con­sul­tant in Ihre jet­zi­ge Posi­ti­on ein­ge­bracht?

Hilf­reich für mei­ne jet­zi­gen Auf­ga­ben war sicher­lich, dass man in einer Unter­neh­mens­be­ra­tung Ein­bli­cke in vie­le ver­schie­de­ne Bran­chen, Unter­neh­men und Pro­zes­se erhält. Auch bei den inter­nen Pro­zes­sen kann man sich eini­ges abschau­en. Inter­na­tio­na­le Kon­zer­ne machen vor, wie effek­ti­ves Onboar­ding oder effi­zi­en­ter Wis­sens­trans­fer funk­tio­niert.

Das bedeu­tet nicht, dass sich KMUs aus­schließ­lich an Kon­zer­nen ori­en­tie­ren soll­ten, denn die Anfor­de­run­gen und Umstän­de sind im Mit­tel­stand gänz­lich anders. Aber ich habe vie­le Ideen und Impul­se aus die­ser Zeit mit­ge­nom­men und um set­ze sie heu­te in klei­ne­rem Maß­stab in unse­rem Unter­neh­men um.

Wel­che The­men sind das? Und war­um sind Sie Ihnen wich­tig?

Inner­halb der letz­ten vier Jah­re haben mein Vater und ich eine Viel­zahl von klei­nen und gro­ßen Opti­mie­rungs­pro­jek­ten ange­sto­ßen. Die The­men rei­chen von Digi­ta­li­sie­rung – die momen­tan von jedem Unter­neh­men mehr oder weni­ger erfolg­reich umge­setzt wird – betref­fen aber auch all­ge­mei­ne Unter­neh­mens­pro­zes­se wie die Pro­duk­ti­on oder die Kun­den­be­treu­ung. Auch hier kön­nen wir uns als Her­stel­ler an erfolg­rei­chen Dienst­leis­tern ori­en­tie­ren.

Stich­wort Opti­mie­rung: Eines der grö­ße­ren Opti­mie­rungs­pro­jek­te war die Ein­füh­rung eines neu­en SAP S/4HA­NA-Sys­tems. War­um war Ihnen das The­ma ERP so wich­tig?

Die alte ERP-Lösung hat nicht mehr unse­ren Ansprü­chen genügt. Mit einer Opti­mie­rung ein­her geht ja eine Neu­ge­stal­tung vie­ler Pro­zess und Struk­tu­ren im Unter­neh­men. Des­halb woll­ten wir für die Zukunft eine Lösung, die die­se neu­en Pro­zes­se und Struk­tu­ren berück­sich­tigt oder über­haupt erst ermög­licht. Unser Ziel war es außer­dem, eine offe­ne Plat­form zu haben, die von vie­len Dritt­sys­te­men unter­stützt wird und eine hohe Ver­brei­tung im Markt auf­weist. Mit unse­rem Lega­cy-Sys­tem hat­ten wir uns zu 100 Pro­zent an den Soft­ware­part­ner gebun­den. Das woll­ten wir bei der Neu­ein­füh­rung ver­mei­den und haben uns des­halb für SAP S/4HANA ent­schie­den.

Sie haben das ERP-Pro­jekt nicht nur im Len­kungs­aus­schuss unter­stützt, son­dern waren als Pro­jekt­lei­ter aktiv invol­viert. War­um haben Sie sich dazu ent­schlos­sen, das The­ma zur Chef­sa­che zu machen?

Ent­we­der unter­nimmt man die Umset­zung mit einem exter­nen Pro­jekt­lei­ter, der die eige­nen Pro­zes­se nicht wirk­lich kennt oder man ver­sucht es über eine inter­ne Auf­tei­lung. Die Her­aus­for­de­rung bei der Ein­füh­rung eines ERP-Sys­tems ist aber vor allem, dass die umzu­set­zen­den Pro­zes­se abtei­lungs­über­grei­fend sind und wir mit einem neu­en Sys­tem auch einen Grund­stein für ein neu­es Arbei­ten legen woll­ten.

Das setzt vor­aus, dass ich eine kon­kre­te Vor­stel­lung der opti­mier­ten Pro­zes­se habe und die bestehen­den Pro­zes­se sehr genau ken­ne. Des­halb hat es auch bei uns 1 bis 2 Jah­re gedau­ert, bis wir die Ent­schei­dung für ein neu­es ERP-Sys­tem gefällt haben.

Unter­neh­mens­nach­fol­ger soll­ten also aus Ihrer Sicht nicht den Elan, den sie beim Ein­tritt in die Fir­ma mit­brin­gen, sofort in ein Pro­jekt umset­zen?

Neue Impul­se sind gut, aber ein ERP-Pro­jekt tan­giert die gesam­te IT-Land­schaft und soll­te wohl über­legt sein. Aus mei­ner Erfah­rung braucht es ein bis zwei Jah­re, bis man ein Unter­neh­men und sei­ne Pro­zes­se wirk­lich ver­stan­den hat. Die­se Zeit soll­te man sich neh­men und erst ein­mal die bereits bestehen­den Unter­neh­mens­pro­zes­se nach­voll­zie­hen, bevor man an die Opti­mie­rung geht.

Auto­ma­ti­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung sind sicher in vie­len Berei­chen mög­lich und sinn­voll, soll­ten aber immer in ein Gesamt­kon­zept ein­ge­bet­tet sein. Nur so füh­ren Digi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven zu einem nach­hal­ti­gen Erfolg. Ohne ein sol­ches Kon­zept ent­steht ein Fli­cken­tep­pich an Insel­lö­sun­gen oder man muss bereits umge­setz­te Lösun­gen nach­träg­lich anpas­sen.

Neben dem Wis­sen, das man sich als Juni­or-Chef aneig­nen muss, braucht es für ein sol­ches Pro­jekt auch ein hohes Maß an Akzep­tanz unter den Mit­ar­bei­tern. Wie haben Sie das erreicht?

Dis­rup­ti­on und Ände­rungs­pro­zes­se zu mana­gen ist für ein sol­ches Pro­jekt enorm wich­tig. Wenn man neu in ein Unter­neh­men kommt und dort Ver­ant­wor­tung über­nimmt, möch­te man ger­ne vie­les gestal­ten und bewe­gen. Aber nicht alles, was einem obso­let oder inef­fi­zi­ent erscheint, lässt sich pro­blem­los ver­än­dern. Und nicht alles, was man ändern kann, soll­te man tat­säch­lich umset­zen. 

Denn häu­fig sind gera­de in Fami­li­en­un­ter­neh­men die Pro­zes­se über einen lan­gen Zeit­raum gewach­sen. Und nicht alles, was vor­her galt, soll­te man über Nacht in Fra­ge stel­len. Es gibt Pro­zes­se, die einem nicht sofort ein­leuch­ten, die aber ihre Daseins­be­rech­ti­gung haben – etwa weil recht­li­che oder kon­zep­tio­nel­le Grün­de dafür spre­chen. 

Wenn man also Ände­run­gen anstößt, muss man die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter und sei­ne Vor­gän­ger mit­neh­men, ihre Ein­wän­de ernst neh­men und Pro­zes­se ergeb­nis­of­fen prü­fen. Nur so schafft man Akzep­tanz für ein so grund­le­gen­des Pro­jekt wie eine SAP-Neu­ein­füh­rung. Wenn die Mit­ar­bei­ter mer­ken, dass man nicht über ihre Köp­fe hin­weg ent­schei­det, dann las­sen sie sich leich­ter auf Ver­än­de­rungs­pro­zes­se ein.

Nicht zuletzt dank die­ses erfolg­rei­chen Chan­ge Manage­ments und Ihres Ein­sat­zes als Pro­jekt­lei­ter konn­te die SAP-Ein­füh­rung gemein­sam mit Ihrem Part­ner Inno­v­a­bee sehr erfolg­reich umge­setzt wer­den. Wie wesent­lich war der Pro­jekt­er­folg für den Unter­neh­mens­er­folg von Tuchel & Sohn?

Mit der Neu­ein­füh­rung eines ERP-Sys­tems ist mei­ner Erfah­rung nach sel­ten ein kurz­fris­ti­ger Erfolg ver­bun­den. Das war auch nicht unser Ziel. Wir sehen die Ein­füh­rung als Inves­ti­ti­on in die Zukunft. Denn vie­le der Pro­zes­se und Struk­tu­ren, die wir ändern woll­ten, hat SAP S/4HANA über­haupt erst mög­lich gemacht.

Ins­ge­samt sind wir sehr zufrie­den mit dem, was wir zusam­men mit Inno­v­a­bee rea­li­siert haben. Durch die Echt­zeit­da­ten und den hohen Grad an Auto­ma­ti­sie­rung lau­fen vie­le Pro­zes­se heu­te run­der. Als Geschäfts­füh­rer habe ich ein Höchst­maß an Trans­pa­renz und weiß jeder­zeit, wo sich wel­che Char­ge befin­det und wann sie ver­ar­bei­tet wird. Auf Basis der Infor­ma­tio­nen, die mir das Sys­tem lie­fert, kann ich sehr viel bes­se­re Ent­schei­dun­gen tref­fen als zuvor.

Wel­che Pro­zes­se konn­ten Sie im Zuge der Ein­füh­rung opti­mie­ren oder auto­ma­ti­sie­ren?

Wir haben das Pro­jekt genutzt, um vie­le unse­rer Pro­zes­se zu opti­mie­ren und anzu­pas­sen. Dar­un­ter fal­len unter ande­rem die Dis­po­si­ti­on, die Eti­ket­tie­rung, der Waren­fluss oder die Pro­duk­ti­ons­pla­nung. In der Dis­po­si­ti­on haben wir einen durch­gän­gi­gen Pro­zess von der Bedarfs­pla­nung über den Kun­den­auf­trag bis zur Bestel­lung eta­bliert, bei dem am Ende die Bestel­lung auto­ma­tisch gene­riert wird. In der Qua­li­täts­si­che­rung pro­fi­tie­ren wir mit SAP S/4HANA von einem Sys­tem, das schnel­ler arbei­tet als alle ande­ren Infor­ma­ti­ons­quel­len, die wir bis­her dafür ver­wen­det haben. Die Eti­ket­ten­aus­ga­be läuft heu­te eben­falls kom­plett über SAP S/4HANA. Dane­ben pro­fi­tie­ren wir auch von Syn­er­gien, weil vie­le Pro­zes­se bes­ser inein­an­der­grei­fen als vor­her. Die Finanz­buch­hal­tung ist – anders als frü­her – heu­te in unse­re Waren­wirt­schaft inte­griert. Die Ein­gangs­wa­re wird dadurch auto­ma­tisch mit der Ein­gangs­rech­nung ver­knüpft.

Neben den bis­her umge­setz­ten Opti­mie­run­gen sehen wir aber auch für die Zukunft ein enor­mes Poten­zi­al, das uns die Lösung eröff­net. Mit der SAP S/4HA­NA-Lösung als Basis wer­den wir künf­tig noch wei­te­re Opti­mie­run­gen ange­hen und wis­sen, dass uns die SAP-Tech­no­lo­gie dabei unter­stützt.

Neben der SAP S/4HA­NA-Ein­füh­rung haben Sie in den ver­gan­ge­nen vier Jah­ren noch vie­le wei­te­re Ver­än­de­run­gen vor­an­ge­trie­ben. Wel­che Erfah­run­gen neh­men Sie aus die­ser Pha­se mit?

Das, was uns aus­macht – unse­re Tätig­keit und unser Port­fo­lio – sind gleich­ge­blie­ben. Dane­ben hat sich in den letz­ten Jah­ren tat­säch­lich fast alles geän­dert. Bei allen Ver­än­de­rungs­pro­jek­ten muss man die Men­schen im Unter­neh­men eng ein­bin­den. Das gilt in Fami­li­en­un­ter­neh­men noch sehr viel mehr als in einem Kon­zern, weil hier die Mit­ar­bei­ter oft schon seit vie­len Jah­ren sehr eng in die Pro­zes­se invol­viert sind. Von außen zu kom­men und zu sagen: „Das machen wir ab jetzt anders“ funk­tio­niert nicht. Man muss ver­su­chen, den Betei­lig­ten den Sinn der Ände­rung deut­lich zu machen, aber manch­mal eben auch selbst zurück­ste­cken und Kom­pro­mis­se schlie­ßen. Ich den­ke, das haben wir in den letz­ten Jah­ren sehr gut hin­be­kom­men. Wenn die Ver­än­de­run­gen dann noch, wie bei SAP S/4HANA, zu merk­li­chen Arbeits­op­ti­mie­run­gen füh­ren, steigt auch die Akzep­tanz für wei­te­re Pro­jek­te.

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