Unternehmensnachfolge & ERP: Mittelständler profitieren vom Digitalisierungswillen der Millenials

Wenn die jun­ge Gene­ra­ti­on in einem Unter­neh­men auf­rückt, stößt sie häu­fig auch wich­ti­ge Digi­ta­li­sie­rungs- und Inno­va­ti­ons­pro­jek­te an. Eines der zen­tra­len Digi­ta­li­sie­rungs­vor­ha­ben ist eine ERP-Ein­füh­rung. Schließ­lich wer­den hier die Wei­chen für die Pro­zes­se der nächs­ten fünf bis zehn Jah­re gestellt. Ist ein Gene­ra­tio­nen­wech­sel also ein guter Zeit­punkt, um auch ein ERP-Pro­jekt anzu­ge­hen? Wir haben mit einem Exper­ten gespro­chen, der mit dem The­ma ver­traut ist. Moritz Weiss­man ist Geschäfts­füh­rer der Stra­te­gie­be­ra­tung Weiss­man & Cie. und berät mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge und allen damit ver­bun­de­nen The­men.

Unternehmensnachfolge & ERP: Das sind die Tipps für ein erfolgreiches Projekt

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„Neue Besen keh­ren gut“, weiß der Volks­mund. Und tat­säch­lich ist in Fir­men, in denen kürz­lich in der Chef­eta­ge ein Gene­ra­tio­nen­wech­sel statt­ge­fun­den hat, eine ganz neue Dyna­mik zu spü­ren. Stu­di­en stüt­zen die­sen Zusam­men­hang zwi­schen Inno­va­ti­ons­be­reit­schaft und Lebens­al­ter: Je jün­ger ein Unter­neh­mens­len­ker, des­to höher sei­ne Inno­va­tions- und Inves­ti­ti­ons­be­reit­schaft, hat KfW Rese­arch in sei­ner Demo­gra­fie-Stu­die her­aus­ge­fun­den. Bei­de Eigen­schaf­ten sind wesent­lich für den Erfolg und das Wachs­tum eines Unter­neh­mens. Denn wer sein Unter­neh­men nicht per­ma­nent wei­ter­ent­wi­ckelt, dem droht lang­fris­tig der Ver­lust der Wett­be­werbs­fä­hig­keit.

Die Übernahme gelingt am besten, wenn Jung und Alt kooperieren

Die gute Nach­richt ist: Ist die Unter­neh­mens­nach­fol­ge in einem Unter­neh­men gesi­chert, dann steigt auch die Inves­ti­ti­ons­be­reit­schaft wie­der deut­lich an, selbst wenn noch der Seni­or am Ruder ist. Ein Inves­ti­ti­ons­plus von 40 Pro­zent haben die KfW-For­scher für die Kon­stel­la­ti­on berech­net, in der eine Fir­ma inner­halb der nächs­ten zwei Jah­re über­ge­ben wird und in denen die Nach­fol­ge gere­gelt ist. Älte­re Unter­neh­mens­len­ker sind also nicht per se weni­ger inno­va­ti­ons­be­reit, son­dern sto­ßen Inno­va­ti­ons­pro­jek­te nur sel­te­ner an. Die Erfah­rung der Älte­ren, gepaart mit der Risi­ko­freu­de der Jün­ge­ren scheint dage­gen eine Kom­bi­na­ti­on zu sein, die das Wachs­tum eines Unter­neh­mens posi­tiv beein­flusst.

„Eine Par­al­lel­pha­se im Zuge des Füh­rungs­wech­sels hat vie­le Vor­tei­le: Die Über­ga­be erfolgt meist wesent­lich struk­tu­rier­ter, der Seni­or kann alle wich­ti­gen Auf­ga­ben und Kon­tak­te geord­net über­ge­ben, der Juni­or kann suk­zes­si­ve Ver­ant­wor­tung über­neh­men.“

Moritz Weiss­man
Geschäfts­füh­rer, Weiss­man & Cie.

Auch Moritz Weiss­man, Geschäfts­füh­rer der Fir­ma Weiss­man & Cie., hält ein koope­ra­ti­ves Modell, bei dem der bis­he­ri­ge und der zukünf­ti­ge Geschäfts­füh­rer für eine gewis­se Zeit gemein­sam im Unter­neh­men arbei­ten, für die bes­te Lösung bei einer Unter­neh­mens­nach­fol­ge. Er berät mit­tel­stän­di­sche Fami­li­en­un­ter­neh­men zu den The­men Stra­te­gie, Orga­ni­sa­ti­on & Pro­zes­se, Füh­rung und Nach­fol­ge. „Eine Par­al­lel­pha­se im Zuge des Füh­rungs­wech­sels hat vie­le Vor­tei­le: Die Über­ga­be erfolgt meist wesent­lich struk­tu­rier­ter, der Seni­or kann alle wich­ti­gen Auf­ga­ben und Kon­tak­te geord­net über­ge­ben, der Juni­or kann suk­zes­si­ve Ver­ant­wor­tung über­neh­men, dem Erfah­re­nen über die Schul­ter schau­en und das Unter­neh­men ken­nen­ler­nen.“ Für die Dau­er der Par­al­lel­pha­se soll­ten aus Sicht von Moritz Weiss­man aller­dings die Kom­pe­ten­zen klar auf­ge­teilt sein: „Es braucht eine ein­deu­ti­ge Auf­ga­ben­tei­lung. Nur wenn klar ist, wer für wel­che The­men ver­ant­wort­lich ist, kann die gene­ra­ti­ons­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit funk­tio­nie­ren.“

Moritz Weiss­man ist Geschäfts­füh­rer von Weiss­man & Cie., einer Stra­te­gie- und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung mit Sitz in Nürn­berg.

Nachfolger treiben Digitalisierungs- und Innovationsprojekte

Häu­fig fal­len inno­va­ti­ons­ge­trie­ben The­men wie IT oder Pro­dukt­ent­wick­lung in die Zustän­dig­keit von jun­gen Unter­neh­mens­len­kern – wenn man sich die KfW-Stu­die anschaut, ist das kein Zufall. Die Unter­neh­mens­be­ra­tung Deloit­te emp­fiehlt in der Zusam­men­fas­sung ihrer Stu­die Next­Gen-Umfra­ge sogar aus­drück­lich, Nach­fol­ger mit Zukunfts­the­men wie Digi­ta­li­sie­rung und Indus­trie 4.0 zu betrau­en, mit denen sie sich pro­fi­lie­ren kön­nen. Auch Moritz Weiss­man sieht in die­ser Auf­ga­ben­ver­tei­lung nur Vor­tei­le: „Vie­le jun­ge Unter­neh­mens­len­ker haben einen direk­te­ren Zugang zu The­men wie Digi­ta­li­sie­rung und einen ganz ande­ren Ein­blick in aktu­el­le Tech­no­lo­gien und Trends. Sie wis­sen, was in ande­ren Unter­neh­men umge­setzt wird und brin­gen neue, gute Impul­se ein.“

Wer von Digi­ta­li­sie­rung spricht, kommt man am The­ma ERP nicht vor­bei. Denn ein ERP-Pro­jekt gehört zu den wich­tigs­ten und zugleich res­sour­cen­in­ten­sivs­ten IT-Pro­jek­ten, die ein Unter­neh­men stem­men kann. Gleich­zei­tig ist es noch sehr viel mehr als ein IT-Pro­jekt. Denn hier geht es nicht nur um IT- und Tech­no­lo­gie­the­men, son­dern viel­mehr um die Grund­la­gen eines Unter­neh­mens. „Ein ERP-Pro­jekt ist die per­fek­te Mög­lich­keit für einen Nach­fol­ger, ein Unter­neh­men grund­le­gend ken­nen­zu­ler­nen: Man muss sich mit der Wert­schöp­fungs­ket­te, mit allen Pro­zes­sen und mit allen Struk­tu­ren aus­ein­an­der­set­zen“, so Moritz Weiss­man. Wenn also ein ERP-Pro­jekt ansteht, soll­te man die jun­ge Gene­ra­ti­on unbe­dingt ein­bin­den, so sei­ne Emp­feh­lung. „Jün­ge­re hin­ter­fra­gen ger­ne Bestehen­des und möch­ten Din­ge bes­ser und anders machen. Das ist eine Kern­qua­li­fi­ka­ti­on, die man auch in ERP-Pro­jek­ten braucht. Denn einer der klas­si­schen Feh­ler bei einer ERP-Neu­ein­füh­rung ist, eine neue Tech­no­lo­gie ein­zu­füh­ren, aber die Pro­zes­se und Struk­tu­ren genau­so zu las­sen, wie sie schon immer waren. Man bil­det also die alten Pro­zes­se mit einem neu­en Sys­tem ab.“

Expertentipp

Unternehmensnachfolge & ERP – das sind die Tipps des Experten

  1. Set­zen Sie – wenn mög­lich – auf ein koope­ra­ti­ves Modell bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge.
  2. Defi­nie­ren Sie kla­re Zustän­dig­kei­ten und respek­tie­ren Sie die Ent­schei­dun­gen des jeweils ande­ren.
  3. Geben Sie The­men in die Hän­de Ihres Nach­fol­gers, mit denen er oder sie sich pro­fi­lie­ren kann.
  4. Sehen Sie den Gestal­tungs­wil­len Ihres Nach­fol­gers als Chan­ce und nicht als Bedro­hung.
  5. Bezie­hen Sie ihn oder sie in Ände­rungs­pro­zes­se und stra­te­gisch wich­ti­ge Pro­jek­te wie eine ERP-Ein­füh­rung ein.
  6. Nut­zen Sie die Außen­sicht auf Ihr Unter­neh­men, um Bestehen­des kri­tisch zu hin­ter­fra­gen.
  7. Sei­en Sie offen für neue Tech­no­lo­gien und Geschäfts­mo­del­le. Jün­ge­re haben häu­fig einen direk­te­ren und intui­ti­ve­ren Zugang zum Markt und zu den Kun­den.
  8. Nut­zen Sie Tech­no­lo­gie­vor­ha­ben wie ein ERP-Pro­jekt immer auch für eine Über­prü­fung Ihrer bis­he­ri­gen Struk­tu­ren und Pro­zes­se. Eine neue Tech­no­lo­gie ein­zu­füh­ren und ansons­ten alles beim Alten zu belas­sen, führt oft nicht zu den erhoff­ten Ver­bes­se­run­gen.

Ein neues ERP-System sollte die Geschäftsprozesse der Zukunft abbilden

Auf die­se Wei­se bleibt nicht nur das Inno­va­ti­ons­po­ten­zi­al der neu­en Soft­ware unge­nutzt, ein sol­ches Vor­ge­hen macht ein ERP-Pro­jekt auch unnö­tig lang und kom­plex. „Bei Digi­ta­li­sie­rungs­vor­ha­ben im All­ge­mei­nen und bei ERP-Pro­jek­ten im Beson­de­ren soll­te die Kern­fra­ge immer lau­ten: Bil­de ich mei­ne bestehen­den Pro­zes­se wie bis­her ab und gehe davon aus, dass alles so bleibt, wie es ist, nur tech­no­lo­gisch bes­ser? Oder gehe ich davon aus, dass mein Geschäft sich grund­le­gend ändert, dass ich neue Geschäfts­mo­del­le und Pro­zes­se eta­blie­ren muss, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben?“, so Moritz Weiss­man.

„Jün­ge­re hin­ter­fra­gen ger­ne Bestehen­des und möch­ten Din­ge bes­ser und anders machen. Das ist eine Kern­qua­li­fi­ka­ti­on, die man auch in ERP-Pro­jek­ten braucht.“

Moritz Weiss­man
Geschäfts­füh­rer, Weiss­man & Cie.

Die Ant­wort gibt er anhand eines kon­kre­ten Bei­spiels: „Einer unse­rer Kun­den hat vor einem geplan­ten ERP-Pro­jekt ein Exper­ten­team mit den bes­ten Leu­ten aus allen Fach­be­rei­chen gebil­det. Die Auf­ga­be die­ser Exper­ten war es, die Geschäfts­pro­zes­se der Zukunft zu model­lie­ren. Das waren bewusst kei­ne IT-Spe­zia­lis­ten, son­dern Leu­te aus den Fach­ab­tei­lun­gen, die ver­ste­hen, wie die Kun­den des Unter­neh­mens funk­tio­nie­ren, wie der Markt funk­tio­niert und wie das Unter­neh­men funk­tio­niert.“

Die digitale Wirtschaft rückt den Kunden stärker in den Mittelpunkt

Vor allem die Anfor­de­run­gen der Kun­den und des Mark­tes kämen in vie­len Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­ten des Mit­tel­stan­des zu kurz. „Vie­le unse­rer mit­tel­stän­di­schen Kun­den fra­gen sich, wenn es um Digi­ta­li­sie­rung geht: Was muss ich tun, damit mein Unter­neh­men auch in zehn oder zwan­zig Jah­ren noch gut dasteht? Das ist ein sehr unter­neh­mens­zen­trier­ter Ansatz, denn hier geht es in ers­ter Linie dar­um, etwas Bestehen­des bes­ser zu machen und Pro­duk­te qua­li­ta­tiv wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.“

Weiss­man & Cie. berät mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge und allen damit ver­bun­de­nen The­men.

Aus Sicht von Moritz Weiss­man ist das nicht ver­kehrt. Aber ergän­zend dazu soll­ten sich Unter­neh­men häu­fi­ger die Fra­ge stel­len: Wer ist mein zukünf­ti­ger Kun­de? Wel­che Bedürf­nis­se hat die­ser Kun­de von mor­gen? Wel­ches Pro­blem möch­te er gelöst haben? Und wel­ches Geschäfts­mo­dell wäre geeig­net, die­ses Pro­blem zu lösen? „Die­ser Ansatz rückt eher den Kun­den in den Mit­tel­punkt – ein Aspekt, der in der digi­ta­len Wirt­schaft eine noch stär­ke­re Rol­le spie­len wird“, so Moritz Weiss­man. Kun­den­fo­kus­sie­rung statt Unter­neh­mens­zen­trie­rung – tra­di­tio­nel­le Mit­tel­ständ­ler könn­ten sich bei die­sem Ansatz durch­aus eini­ges von Start-ups und anglo­ame­ri­ka­ni­schen Unter­neh­men abschau­en.

Nachfolger sehen Defizite beim Thema Digitalisierung

Wer kei­nen eige­nen ThinkTank unter­hält, der kann auf das Inno­va­ti­ons­po­ten­zi­al des eige­nen Nach­wuch­ses zurück­grei­fen. Wenn es auch in einem ERP-Pro­jekt dar­um geht, her­kömm­li­che Vor­ge­hens­wei­sen auf den Prüf­stand zu stel­len und Pro­zes­se ganz neu zu den­ken, dann müss­te die Gene­ra­ti­on der Unter­neh­mens­nach­fol­ger prä­de­sti­niert dafür sein, sich aktiv in ein ERP-Pro­jekt ein­zu­brin­gen. „Nach­fol­ger kön­nen vor allem bei der Neu­mo­del­lie­rung von Pro­zes­sen und bei der Ent­wick­lung neu­er digi­ta­ler Geschäfts­mo­del­le eine tra­gen­de Rol­le in einem ERP-Pro­jekt spie­len“, erklärt Moritz Weiss­man.

„Bei ERP-Pro­jek­ten soll­te die Kern­fra­ge immer lau­ten: Bil­de ich mei­ne bestehen­den Pro­zes­se wie bis­her ab […] oder gehe ich davon aus, dass mein Geschäft sich grund­le­gend ändert, dass ich neue Geschäfts­mo­del­le und Pro­zes­se eta­blie­ren muss, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben?“

Moritz Weiss­man
Geschäfts­füh­rer, Weiss­man & Cie.

Zusätz­lich kön­nen Unter­neh­mens­nach­fol­ger auch wich­ti­ge Trei­ber und Impuls­ge­ber sein, wenn es um das The­ma Digi­ta­li­sie­rung und ERP geht. „Jung­un­ter­neh­mer sehen eher den Bedarf für ein neu­es ERP, wenn sie von außen ins Unter­neh­men kom­men“, so Moritz Weiss­man. Häu­fig benen­nen sie die Defi­zi­te beim The­ma Digi­ta­li­sie­rung auch kla­rer als ihre Vor­gän­ger. Nur 41 Pro­zent der jun­gen Unter­neh­mer glau­ben bei­spiels­wei­se, dass ihre Digi­tal­stra­te­gie zeit­ge­mäß ist und das Geschäfts­mo­dell der Fir­ma opti­mal unter­stützt. Gera­de weil sie die Zukunft stär­ker im Blick haben und auf neue Geschäfts­mo­del­le set­zen, drän­gen sie häu­fi­ger auf eine Platt­form, die das geplan­te Wachs­tum und die geplan­te Neu­aus­rich­tung unter­stützt.

Junior-Chefs sollten sich aktiv in ein ERP-Projekt einbringen

Trei­ber, Impuls­ge­ber, Model­lie­rer, Unter­stüt­zer – das sind die Rol­len, die Moritz Weiss­man für Nach­fol­ger sieht. „Die künf­ti­gen Unter­neh­mens­len­ker soll­ten sich unbe­dingt aktiv in das Pro­jekt ein­brin­gen – auch weil ein ERP-Pro­jekt sich per­fekt dafür eig­net, ein Unter­neh­men in allen Facet­ten ken­nen­zu­ler­nen und zu ver­ste­hen.“ Auch wich­ti­ge stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen soll­ten nicht ohne die künf­ti­ge Unter­neh­mens­lei­tung gefällt wer­den. „Schließ­lich wer­den hier die Wei­chen für die nächs­ten Jah­re gestellt.“ Die ope­ra­ti­ve Ver­ant­wor­tung soll­te aus sei­ner Sicht ein erfah­re­ner Pro­jekt­lei­ter über­neh­men. „Ein ERP-Pro­jekt ist zu wich­tig, als dass ich es jeman­dem ohne Erfah­rung über­tra­gen wür­de.“

Über Moritz Weissman

Moritz Weiss­man ist Geschäfts­füh­rer von Weiss­man & Cie., einer Stra­te­gie- und Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung mit Sitz in Nürn­berg. Weiss­man & Cie. ist die füh­ren­de Bera­tung für Fami­li­en­un­ter­neh­men und wid­met sich seit über 30 Jah­ren die­ser Auf­ga­be – in bis­her mehr als 3.000 Pro­jek­ten und oft über einen lan­gen Zeit­raum. Um zu mess­ba­ren Ergeb­nis­sen zu gelan­gen, grei­fen dabei Stra­te­gie­be­ra­tung, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Pro­zess­ver­bes­se­rung, Füh­rung und Beglei­tung der Unter­neh­mer­fa­mi­lie inein­an­der. Nach einem Stu­di­um der Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten war er als Bera­ter und Grün­der aktiv, bevor er 2013 in das Fami­li­en­un­ter­neh­men ein­trat.